IT项目经理、建筑项目经理、医疗项目经理等等不同项目类型都有一个管理者，通常这个管理者被称为“项目经理”（PM），项目经理的职责就是在有限的资源约束条件下，运用系统的理论、观点和方法对项目涉及的各个过程进行有效的管理，通常需要管理者运用专门的知识、技能、工具和方法，实现或者超过设定的目标，并且满足客户的需求和期望。涉及的管理我总结起来就是10个字“狗子整范进，成人风采干”，对应的10大管理域，分别就是沟通管理、质量管理、整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、采购管理以及最近PMI新增加的一项干系人管理，一个项目的成功由原来的完成功能作为成功项目标准改为现在达到客户满意度作为标志，背后的意义是将人对项目成功的影响度提高了，这也就是PMI协会将干系人管理单独从人力资源管理中提取出来的原因，对于这么多个域，每一位项目经理，无论是资历深的项目经理还是刚转变成项目经理角色的，结合自身的工作或者项目经验都能提出一定的见解。对于我来说风险管理一直是不够重视或者比较模糊的一个流程，所以通过这次课程以及刚不久前学习的PMP并结合实际工作中的不足和改进项进行阐述。
项目风险管理主要分为规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对以及控制风险六个步骤。此六大过程贯穿项目管理的5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）。
规划风险管理定义了如何实施项目风险管理活动的过程，对接下来5个步骤进行了指导，例如风险如何识别、何种风险进入定性风险分析、何时需要对风险进行定量风险分析等等，简单来说规划风险就是一份指南，指导风险管理过程的有效实施。为了保证指南与公司的现状和项目的目标一致，通常需要结合项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素以及组织过程资产。由于风险的不确定性，组织和项目受到不同因素的影响，这些因素大体可以分为：风险偏好、组织风险承受力、风险临界值三类。对于一个进入新公司的项目经理来说，规划风险管理的时候就要注意公司风险喜好型还是风险厌恶型亦或者能承受的风险值是多少，只有在符合公司战略目标的前提下进行项目目标符合度校验，如此制定的项目风险管理计划才能更加切实有效。此过程目前不能说我没做但是大部分的时候都是通过历史经验进行判断，未能将有效信息进行文档化，对于公司的历史经验库中也未能有此类信息的记录，通常风险管理的指导工作皆有项目经理进行全程人工指导。
识别风险定义了哪些风险有可能影响项目并记录其特征。对于风险的识别贯穿项目始终，任何阶段都有可能发生不可预知的风险，对于开始识别项目风险时，通常使用公司的历史经验库或者项目经理的历史经验进行初步判断，类似项目出现的风险，以及新项目的特殊要求导致的无法预知的风险，将识别的风险进行记录。被识别的风险称为已知的风险，对于未被识别后期发生的风险称为未知的风险，对于不同的风险类别后期在应对所采用的成本也是有所区别。在识别风险过程中曾经遇到过对人员流动考虑不周的问题，我相信很多项目经理都有遇到过，在项目组执行成员的任务分配时就要考虑到人员流动造成风险，由于我们开发的模式是模块开发，也就能避免由于某一个成员的流动造成对其他功能的实质影响。又例如在新产品新技术方案预研阶段不能抱着一个方案走到底，很有可能由于唯一的这个方案无法实现导致的项目失败。所以我觉得识别风险过程重点不是识别了那些风险而是希望我们项目经理在管理控制项目需要具备风险意识。对于识别风险的方法通常有头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断。
实施定性风险分析是综合评估风险的概率和影响，以便我们对风险进行优先级排序。组织应该已经定义好怎样的概率和影响组合为高风险、中风险、低风险。我们对每个风险进行评估划分风险等级。此过程我觉得就是为定量风险分析做准备的，在定性风险分析中评估出的高风险或者组织定义的高风险和中风险需要进行定量风险分析。
定量风险分析是就已识别风险对项目的整理目标的影响进行定量分析的过程，此过程的目的就是产生量化风险信息来支撑具体的决策，指导后期的风险应对。所以应该反复进行以确定项目整体风险控制是否令人满意。此过程我通常使用建模工具，使用三角概率分布进行分析产生的影响区间，同时结合敏感性分析帮助哪些风险对项目具有最大潜在影响。由于此过程依赖很多基础数据，而我们管理过程中
